Para se comunicar, é preciso se entender

Onde começa a comunicação?

Engana-se quem imagina que a comunicação começa quando encontramos outra pessoa e iniciamos um diálogo. O sucesso dessa relação que se inicia depende diretamente da parte do processo de comunicação que começa antes, com a interpretação que fazemos das coisas que vemos. Começa com a leitura que fazemos da realidade.

Ao dar início a uma relação ou conversa, trazemos para esta interação todo nosso repertório particular de experiências. Este, por sua vez, se encontra (ou vai de encontro) com o repertório particular de experiências do outro.

Lembrei-me de uma situação que acompanhei tempos atrás e que ilustra bem o que quero dizer. Um consultor foi contratado por uma renomada consultoria de desenvolvimento humano. Sua contratação cumpria uma das metas da empresa para aquele ano, que era trazer para o time um profissional sênior em treinamento. A maioria dos consultores dessa empresa era cria da casa e haviam sido formados por ela. Desta forma, com esta admissão, esperavam ter alguém que trouxesse resultados rapidamente.

Ouviu textualmente de seu líder imediato "queremos que traga toda sua experiência...que contribua com nossa área de gestão do conhecimento". O consultor, então, pôs-se a estudar os materiais de treinamento. Participou de alguns treinamentos internos e acompanhou instrutores em cursos in company. Aprendeu bastante sobre a empresa, fez muitas anotações e, claro, encontrou oportunidades de melhoria.

Logo, começou a participar ministrando alguns temas dentro dos treinamentos. No entanto, quando começou a apresentar suas percepções sobre processos e conteúdos que, em sua opinião, poderiam se tornar mais eficientes, começou a perceber resistência em ser ouvido. Faziam cara feia e diziam que ele não estava se permitindo aprender a metodologia da empresa. O consultor, por sua vez, não entendia muito bem aquela postura por parte de algumas pessoas. Mas, acreditando que o que esperavam dele é que demonstrasse sua experiência, entre um treinamento e outro continuava tentando apresentar suas ideias. Passado algum tempo, ele era visto como resistente por boa parte da empresa e tinha menos espaço para exprimir seus pontos de vista, mesmo nas coisas mais simples. Cansado dessa batalha, ele resolveu dedicar energia somente a melhorar sua performance em sala de aula com os novos temas. Sabia que para ministrar alguns desses conteúdos precisaria da validação do diretor da empresa. Só então poderia assumir, sozinho, turmas de treinamento.

Um dia, foi acompanhado em treinamento pelo tal diretor que, surpreso, o validou e expressou "é isso que esperamos de você". Nesse momento, o consultor compreendeu o que aconteceu desde o início. A consultoria era composta por ex-executivos, profissionais migrados de outros segmentos para a área de desenvolvimento humano. Pessoas com ótima performance em outras atividades, mas que levaram algum tempo para aprender a dar treinamento. Desta forma, ter um excelente desempenho em sala de aula, para eles, era sinônimo de senioridade para realizar o trabalho. Quanto melhor a performance e desenvoltura em sala, mais a pessoa era valorizada na empresa e, maior era sua possibilidade de assumir turmas mais complexas (altos executivos em geral). Para eles, ser sênior em treinamento era isso.

Por outro lado, dentro do repertório de experiências do consultor, que desenvolveu carreira e já atuava há tempos em Recursos Humanos, ter uma boa desenvoltura em sala, é pré requisito para se iniciar o desenvolvimento na área de treinamento. Com exceção daqueles profissionais que atuam em áreas de suporte e logística, os profissionais de treinamento, em geral, começam na área ministrando muitos cursos. Ser bom conduzindo turmas é o mínimo esperado de um multiplicador ou analista júnior, pois estes passam boa parte de seu tempo nesta atividade.

Ao ascender na carreira, um profissional sênior passa a ocupar a maior parte de seu tempo, desenvolvendo atividades fora de sala. Por exemplo, gestão de projetos e desenvolvimento de programas de treinamento mais complexos. Trabalha a melhoria contínua dos programas já existentes, coordena e acompanha o desenvolvimento dos profissionais juniores. Só ministra treinamentos para alta liderança ou para ensinar um novo conteúdo para que outros assumam as turmas.

A mensagem "queremos que você traga toda sua experiência" dita várias vezes e de diferentes formas por seu chefe e por outros, era compreendida pelo consultor como seja o sênior que você tem sido. Ele demorou a entender que esperavam dele um bom desempenho, justamente na atividade para a qual, neste momento da carreira, ele menos dedicava energia. E, cada vez que reforçavam a expectativa que tinham com relação ao seu trabalho, mais ele se esforçava em seguir numa direção contrária a essas expectativas.

A empresa estava errada? Não! E o profissional estava errado? Também não! Estavam falando sobre o mesmo assunto, porém cada qual falando seu idioma.

Quando pessoas decidem conviver é importante que ajustem sua comunicação para que se entendam. Embora pareça algo simples de resolver, no dia-a-dia das empresas não tem se mostrado fácil e pode causar sérios danos à relação profissional.

Neste exemplo, o profissional estava infeliz por querer fazer o melhor e, ao mesmo tempo, não poder fazer o que sabe; além de acreditar ter feito uma escolha errada ao ingressar numa empresa tão "conservadora". Enquanto, a empresa se frustrava com a contratação "errada" que compreendia ter feito.

Para ambos os lados era "óbvio" o significado de ser sênior na área de treinamento e, apesar do consultor investigar com seu líder imediato a expectativa deste com relação ao seu trabalho, a resposta só confirmava o que ele já tinha como certo.

A não compreensão de algo não é, necessariamente, uma característica de quem sabe pouco sobre o assunto. Mas sim, de quem sabe pouco sobre o que se passa na cabeça do outro. É sempre possível que haja algo que você conheça muito e que seja completamente estranho para outra pessoa. Ainda que ela esteja inserida no mesmo contexto que você. É preciso um alinhamento prévio a fim de confirmar se o discurso de um reflete a área de compreensão do outro.

Se você lidera uma equipe, fique atento a sua comunicação. Cuide para não deixar de transmitir informações importantes para que sua equipe entenda o que você deseja. Lembre-se, eles não participam de seus pensamentos. Podem sentir-se constrangidos de continuar questionando o chefe ou, como no exemplo, simplesmente acreditar que compreenderam o que você queria. Como resultado você pode prejudicar um projeto importante e ainda perder bons profissionais.

Sonhos são para serem sonhados ou vividos?

As pessoas, normalmente, passam pela vida alimentando diversos sonhos. E, isso é tão natural quanto respirar. Basta que estejamos vivos para começarmos a desejar coisas, situações e sensações diferentes das que temos no presente.

Entre esses sonhos é possível encontrar situações ilusórias daquelas que a pessoa alimenta apenas para tornar menos difícil sua realidade atual. Também encontramos aqueles possíveis de serem alcançados mas que, para a maioria das pessoas, continuarão apenas ocupando o mundo dos sonhos. Afinal, são sonhos...

Mas sonhos são apenas para ser sonhados ou podem ser vividos?

A crença de que são apenas sonhos, faz com que muitos passem pela vida, desejando fortemente estarem em outro lugar ou condição, mas permaneçam infelizes com suas vidas. Qual o grau de comprometimento de alguém com algo que deseja muito, se acreditar que não está ao seu alcance? Qual será o engajamento de uma pessoa em alcançar algo que não sente ter direito a ter. Sim, porque o sonho não respeita limites, não tem censura, nem amarras. Ele chega onde muitos nunca imaginaram, verdadeiramente, estar. Mas, quando toca o sino da realidade chamando de volta para a vida real e a gente acorda do sonho, dizemos "que pena que era um sonho...". Mas, porque ele precisa continuar a ser sonho?

Respondendo a primeira pergunta feita: sim, sonhos podem ser vividos!

Com auxílio de um processo de coaching é, perfeitamente viável, transformar o sonho possível, numa meta alcançável.

Todos nós temos a habilidade de sonhar com coisas boas para nós. Mas temos também a condição de concretizar esses sonhos, se assim quisermos. Porque é isso. Só não buscamos realizar nossos sonhos por que não queremos. E há muitas formas e justificativas para o não querer. Muitas vezes não queremos por comodismo ou por medo das escolhas decorrentes dessa decisão. Às vezes não queremos por insegurança quanto ao caminho a ser percorrido até lá. Outras vezes, por não acreditarmos que somos merecedores de algo tão bom. E, nesses casos, há pessoas que até desistem de sonhar e se contentam com a vida ruim, mas com a qual já estão acostumados.

Sonhar é o início da realização e não o fim.  É bom sonhar, pois serve de combustível para impulsionar a pessoa até seu objetivo. Mas a estratégia até a realização do sonho requer ação. Joseph O'Connor, que é uma referência mundial em coaching disse: "estabelecer metas leva você de um estado de vítima para o controle de sua vida". A vida só vai na direção que desejamos quando determinamos  para onde queremos que ela vá e nos mobilizamos nessa direção.

É isso que o coaching se propõe a fazer, auxiliar a pessoa a traçar metas para conquistar o estado tão desejado. O coaching é um processo que conduz a pessoa ao desenvolvimento das competências necessárias para que esta alcance seus objetivos. De acordo com Tim Gallwey, o precursor do Coaching no mundo, "coaching é uma relação de parceria que liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar o desempenho delas. É ajudá-las a aprender ao invés de ensinar algo a elas..." 

Através das estratégias do coaching será possível ao cliente (ou coachee) encontrar os recursos de que precisa para construir sozinho os resultados que almeja. De quebra, ainda sai do processo fortalecido por descobrir que é capaz de promover sozinho, grandes transformações em sua vida. O que está esperando? Avalie seu grau de satisfação com a sua vida pessoal ou profissional e busque o apoio necessário para promover as mudanças que farão de você alguém realizado.

Sonhar não custa nada, é de graça. No entanto, paga um preço alto aquele que sonha com algo melhor para sua vida, mas escolhe permanecer vivendo de uma maneira que não lhe agrada.

Odeio o Óbvio!

Falo sempre sobre isso em palestras e treinamentos. Considero o óbvio, um dos maiores ruídos da comunicação que, de quebra, traz como consequência o resfriamento das relações interpessoais. Preocupo-me toda vez que, numa empresa, ouço alguém dizer "mas isso é óbvio". Possivelmente, por trás dessa frase, haja alguém que percebeu não ter sido claro em sua comunicação e que busca responsabilizar o outro pela não compreensão.

O óbvio é autorreferente pois, parte do princípio de que se ele sabe tanto sobre o assunto e o vivencia há tanto tempo, todos também o sabem. E, convenhamos, quem é que gasta tempo explicando em detalhes um assunto que tem CERTEZA que o outro também sabe? Aliás, a certeza é amiga bem próxima do óbvio. Frequentemente, onde existe a certeza do conhecimento do outro, há um caminho aberto para o óbvio entrar.

O óbvio é a convicção de que todos os que estejam inseridos no mesmo contexto e, em igual condição, sabem tanto quanto ele.

E, porque não? Afinal, vivem a mesma realidade e compartilham das mesmas informações. Eu perguntaria, "e por que sim"? Será possível que o outro não saiba algo que eu sei tanto, e que ele também tenha acesso? Como é possível isso!? Será que é porque ele é ignorante ou desprovido de inteligência?

É uma possibilidade. Porém, prefiro acreditar que é pelo simples fato de o outro não ter vivido as mesmas experiências que eu. Ou seja, ele não se relaciona com o mundo da mesma maneira que eu, e não valoriza as mesmas coisas que eu. Logo, pode não se atentar com o mesmo peso e prioridade àquilo que para mim é importante. Em suma, não aprende como eu. E isso se aplica a qualquer setor da vida. No entanto, pensando no contexto profissional, é importante considerar que estarmos na mesma empresa, na maioria das vezes, seja a única coisa que tenhamos em comum. Não tivemos a mesma educação e, possivelmente, não tenhamos os mesmos referenciais, nem os mesmos valores. Cabe aqui uma ressalva: se nem entre irmãos, que tiveram a mesma educação, com as mesmas referências e valores, ocorre das pessoas pensarem "iguais", por que ocorreria com os estranhos, com quem convivemos somente no ambiente profissional?

Mas na correria do dia a dia seria tão bom se não fosse preciso explicar. Seria tão mais fácil se o outro compartilhasse do meu saber. Ou que pelo menos tivesse a minha velocidade e forma de entender as coisas.

Mas como ter certeza do saber do outro? Ora... Perguntando! Acontece que se você perguntar é porque você tem dúvida e não certeza. E, da dúvida, o óbvio não gosta nada. Em parte, pode ser por acredita que na empresa esperam que ele (e todos) tenha sempre certeza. Ou pode ser pelo fato de que se perde muito tempo perguntando "o que você sabe sobre este assunto?" ou "o que você entendeu do que eu falei?". Então, ele não pergunta. Diz logo o que tem a dizer, e se o outro tiver dúvida que pergunte. Claro, se conseguir transpor a barreira criada na relação. Essa barreira representada pela urgência de passar logo a informação e sair andando. Ou aquela outra que se estampa no rosto de algumas pessoas quando têm de transmitir uma informação: a cara de que o assunto é óbvio. Pense comigo: há algo mais constrangedor, numa conversa profissional, do que perceber que o assunto que pra você é novo e complexo, para quem está lhe explicando é óbvio?

Sim, porque o óbvio é irritadiço. Está sempre pronto a fazer uma careta de desagrado para quem não o entende. Interpreta logo como, burrice, preguiça, corpo mole ou má vontade. Claro, pois é óbvio que se há alguém equivocado na história, certamente são os outros; nunca o óbvio.

Por outro lado, nem sempre o óbvio é evidente. Nem sempre está estampado no rosto das pessoas que elas são amigas do óbvio. E, nesses casos, eu o considero mais perigoso, pois, como eu não participo de seus pensamentos, não tenho como saber o que você considera óbvio. Não sei, portanto, quando você deixará de me passar alguma informação importante para o meu trabalho, por acreditar que eu já sei.

Em resumo, o óbvio gera retrabalho, porque não permite que a comunicação aconteça por completo. Vive intrigado porque, embora acredite que é compartilhado por todos, vive percebendo que está sozinho, porque não existe óbvio coletivo. Na verdade, defendo a ideia de que o óbvio não existe. Afinal, se a minha experiência de vida é particular, tudo que eu sei só é óbvio para mim!

Concluindo, aquelas empresas cujos processos funcionam praticam uma comunicação eficaz. E, onde há comunicação eficaz, não há lugar para o óbvio.

E, para aqueles a quem o texto não foi claro, vai a informação: não gaste tempo e energia esperando que o mundo funcione como você. Parta do princípio de que ninguém sabe o que você sabe e vice-versa. Estresse a informação. Assuma a responsabilidade por se fazer compreender. Se conseguir ser claro de primeira só terá de explicar uma vez. E, de brinde, ainda poderá ganhar maior eficácia no trabalho.

Você prefere talento ou sintoma?

Por gostar de escrever, estou sempre atento às informações a minha volta. Qualquer coisa pode dar origem a um novo artigo sobre comportamento. Outro dia, num curso, ouvi uma frase que achei tremendamente impactante: "Se você não coloca seus talentos no mundo, eles viram sintomas".

 

Todos somos dotados de talentos especiais, porém muitos não os reconhecem.

 

Não, este não é um texto religioso nem tão pouco motivacional. Trata-se de um texto muito prático e que pode ajudar você a se entender melhor.

 

Talentos são habilidades, aptidões naturais para realizar bem alguma coisa. É uma particular facilidade para entender, refletir e realizar determinada atividade ou assunto. Em geral, são coisas que nos dão prazer ao realizar e grande satisfação com o resultado.

 

Muitas pessoas tem talento para influenciar e liderar pessoas, outros para venda, marketing ou publicidade. Há quem tenha talento para artes em geral, culinária, moda, jardinagem, esportes, etc.

 

Qual é o seu talento? Você reconhece seu talento? E, você o tem posto no mundo (ou se preferir, o tem exercido?)?

 

Nosso bem estar físico e emocional está diretamente associado a esta sensação de que fazemos algo bem. Por isso, a plena realização de nossos talentos nos dá energia, motivação e colabora com nossa saúde.

 

Na nossa cultura, é comum reconhecermos o talento de outras pessoas, aplaudirmos e incentivarmos. No entanto, aparentemente, há talentos considerados mais importantes que outros. São aqueles relacionados à vida do trabalho. Ter talento para finanças, para comandar, para vender ou para tratar com pessoas são mais valorizados do que cozinhar bem ou dançar bem, pois podem ser facilmente incorporados ao mundo corporativo. Em razão disso, quem vê esses outros talentos em alguém, aplaude, mas comumente os entende como hobby, um passa tempo. Nada que se possa levar a sério. Por sua vez, quem tem esses talentos "não corporativos" aprende logo que eles, em nada, ajudarão sua ascensão numa empresa e os deixa de lado. Agindo assim, além de não causar estranheza junto às pessoas de seu convívio, a pessoa acredita poder evitar a perda do foco em sua carreira. Carreira esta, que ocupa todo o seu tempo, não deixando espaço na agenda para realizar outras coisas que lhe sejam prazerosas.

 

Voltando a frase que me impressionou, a reflexão é bem simples: se tenho talentos e não os pratico, estou mais sujeito ao cansaço e stress da rotina do trabalho. Se escolhi como profissão uma atividade distante de minhas maiores habilidades, é provável que eu precise me esforçar mais para me manter atento e eficiente. Se meus talentos não serviram de critério para a escolha de minha atividade profissional, estou mais sujeito a insatisfação profissional e às doenças ocupacionais e, mesmo, às de fundo emocional.

 

Como você escolheu sua área de atuação? Seu trabalho te dá prazer? Ao realizá-lo, sente que está exercitando seu maior talento? Você está fazendo o que te faz mais feliz?

 

Caso sim, pode se alegrar, pois poucas pessoas se permitem esse privilégio. Muitas, não têm coragem de assumir os riscos de uma escolha como esta. Agora se você faz parte do grupo enorme de pessoas que não coloca seus talentos no mundo, saiba que boa parte de suas irritações, desânimo, ineficiência, desmotivação e doenças, podem estar relacionados com isso. Tudo isso são sintomas de que algo não vai bem.

 

Proponho que pare para pensar e decida, conscientemente, se é assim que deseja levar sua vida. A pergunta a se fazer é simples: o quanto a maneira como você vive hoje te aproxima da vida que você sonha ter?

 

É grande o número de pessoas que passam pela vida esperando que esta mude e lhes dê a oportunidade de fazer algo diferente.  E por mais difícil que possa parecer, essa mudança precisa partir de você. Para aqueles que desejam promover mudanças na vida, comecem pensando no que exatamente querem no lugar do que têm hoje. É preciso ter um objetivo. Trace estratégias que aproximem você desse objetivo e inicie o caminho rumo ao que deseja.

 

Em alguns casos, o trabalho de um coach pode ser determinante para a criação e aplicação dessas estratégias. Mas, independente de como faça, o importante é não deixar o tempo passar. Se deseja mudanças, comece agora e não espere que a vida mude.

 

Não espere que seus talentos se transformem em sintomas.

A Influência devastadora de um líder sobre a equipe

Você já pensou na dimensão do trabalho que realiza como gestor? Já parou para pensar na importância de sua atuação no resultado de seus subordinados?

São muitas as atribuições de um profissional que ocupe uma posição de liderança em uma empresa e, certamente, cuidar da equipe é a mais importante delas. Por vezes, abordei esse assunto em outros artigos que escrevi sobre liderança. No entanto, novos exemplos vão surgindo e servindo de pano de fundo para textos que têm a finalidade de provocar reflexões e, quem sabe, promover mudanças na forma como alguns líderes conduzem sua relação com a equipe.

Recentemente, acompanhei uma situação interessante. Uma equipe de profissionais recebeu um novo gestor. Com ele, também foi contratado um novo coordenador. Assim como acontece em outras áreas, a chegada de um novo líder, traz consigo a ansiedade por não saber como ele age, qual o seu estilo de gestão e, principalmente, qual a disposição deste profissional em permanecer com a atual equipe. É muito comum que, ao chegar numa nova empresa e tendo de apresentar resultados, um líder opte por trazer consigo, pessoas de sua confiança e cujo trabalho já conheça e confie.

Para os mais orientados por resultado, pode parecer natural considerar a troca da equipe, um caminho viável. Já, para aqueles que tenham foco também em desenvolvimento de pessoas, pode parecer um caminho perigoso a troca dessas pessoas e precisa ser conduzida com muito cuidado para que o resultado não seja a perda do restante da equipe.

Este gestor chegou e encontrou dois coordenadores na área. Cada qual com sua equipe e atividades distintas, conduziu o trabalho durante um ano inteiro, período este em que estiveram sem a figura de um gestor. Logo, essas duas pessoas representavam para equipe o apoio para a realização do trabalho.

Em sua primeira reunião com a equipe, o gestor fez questão de falar sobre sua preocupação com desenvolvimento de pessoas e seu posicionamento contrário a troca de pessoas da equipe, sem que essas tenham tido a oportunidade de mostrarem seu trabalho. Acrescentou que sempre dá feedback e orienta os novos subordinados para que estes tenham chance de se ajustar ao novo modelo, e fazerem um bom trabalho.

Durante a semana que se seguiu, em momento algum, chamou os dois coordenadores para saber sobre suas atividades e os projetos iniciados na empresa, anteriores a sua vinda. Tão pouco apresentou-lhes seus planos para a área. Também não procurou conhecer os demais integrantes de sua equipe. Nos primeiros dias participou de reuniões com a diretoria, das quais saia e chamava o novo coordenador para conversar reservadamente, ou falava com este na presença dos demais, por meio de meias palavras.

Ao final da segunda semana de sua chegada, demitiu alguns funcionários, entre eles um dos coordenadores. Também afastou das funções e da equipe o outro coordenador que permaneceu na empresa, com o discurso de que este ficaria responsável por novas atividades. Posteriormente, descobriu-se que não existiam novas atividades a curto prazo, ficando este coordenador empregado, mas sem nenhuma atividade ou utilidade.

Independente do desempenho apresentado por essas pessoas (bom ou ruim, não importa), gostaria de destacar dois elementos importantes para o sucesso da relação líder-liderado e, claro, o alcance de resultados: confiança e transparência.

Como é possível confiar num líder que apresenta tamanha incongruência entre seu discurso e sua atitude? Como é possível confiar num líder que não demonstra o que, realmente, pensa ou que chega tomando atitudes contundentes, antes mesmo de avaliar o contexto em que está se inserindo? Como ficam os profissionais que, inicialmente, acalmaram sua insegurança de perder o trabalho e, em seguida foram surpreendidos pelo inesperado afastamento de pessoas importantes para a equipe?

A equipe, embora continuasse, realizando o trabalho tal qual sabiam, foi tomada pela ansiedade e receio do rumo que seria dado à área e do próprio destino. Sim, porque, seja lá qual for a intenção da gestão com relação aos integrantes da equipe, o que fica para eles é a mensagem enviada por meio de suas atitudes. E a mensagem recebida por eles foi mais ou menos assim: “Não confie em mim, já que digo as coisas que vocês querem ouvir, mesmo, não tendo a intenção de cumprir com minha palavra. E, é bom preocupar-se, já que não me interessei por seu trabalho e isso pode significar que você não é bom o suficiente para ser de minha equipe. Logo, cedo ou tarde, você poderá ser o próximo”.

Além da já dita insegurança com o destino profissional, fica também o ataque a auto estima das pessoas, representado pelo desinteresse pelo trabalho dos profissionais e pela forma como tratou o coordenador que não foi demitido. Independente da intenção do gestor, a mensagem expressa é a de falta de consideração com as pessoas e menosprezo pelo esforço de quem tem se dedicado à empresa.

Essa é mais uma mostra de que a comunicação é uma forte ferramenta do líder na gestão da equipe. O gestor está sempre em evidência e comunica algo aos seus subordinados, mesmo quando não lhes diz absolutamente nada. Enquanto negligencia a comunicação, não percebe que é ela que mobiliza a motivação da equipe e transforma o clima organizacional.

Muitos líderes, ao orquestrarem suas estratégias de gestão para trazer o resultado, não se preocupam em participar a equipe para que esta se sinta envolvida, ou mentem, acreditando que o melhor caminho é aplacar a ansiedade do grupo dizendo-lhes qualquer coisa somente para acalmá-los. Mesmo não sendo verdade.

O resumo desta ópera é que para alguns gestores, a equipe nada mais é que figurante do espetáculo a quem se diz o que fazer no último minuto, não dando espaço para que este reclame ou sequer abra a boca. Na verdade, estamos falando dos atores principais. Aqueles que fazem com que o resultado venha e o espetáculo dê a devida audiência.

Entenda que, qualquer que seja a sua estratégia de gestão, não poderá fazê-la dar certo sem o apoio e envolvimento da equipe.

Agora me diga que espaço sua equipe ocupa em seu espetáculo?